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Mehrwert für Wissenschaft und Praxis

Mit dem SPMM ‐ St. Galler Performance Management Modell haben wir ein ganzheitliches Modell zur finanziellen Führung und Strategieimplementierung entwickelt und dokumentiert.

Performance Management (im Sinne von finanzieller Führung und Strategieimplementierung) hat sich zu einem zentralen Erfolgs- und Differenzierungsfaktor für Organisationen entwickelt. Ein zeitgemässes Performance Management erfordert dazu eine enge Abstimmung von finanziellem Steuerungssystem und Führungshandeln und eine Abkehr von der rein instrumentellen, monetär getriebenen und rückwärts-gewandten Logik eines Abweichungs- Controllings.

Mit dem SPMM – St. Galler Performance Management Modell haben wir seit 2013 ein ganzheitliches Modell entwickelt und dokumentiert, um finanzielle Führung auf die aktuellen Herausforderungen auszurichten und Wissenschaftlern und Praktikern einen konkreten Lösungsansatz zu geben. Es ist das Ergebnis von über 20 Jahren Forschungsarbeit und umfangreicher Praxiserfahrung der Akteure am Lehrstuhl für Controlling/ Performance Management der Universität St. Gallen und dem Hilti Lab for Integrated Performance Management unter der Leitung von Prof. Dr. Klaus Möller und Dr. Franz Wirnsperger.

Mit den Informationen auf dieser Seite wollen wir unsere Erfahrungen Interessierten zugänglich machen und sie ermutigen, das eigene Steuerungssystem gezielt weiterzuentwickeln. Im Sinne eines Innovation-Action-Research haben wir den Ansatz bereits in verschiedenen Zyklen bei Unternehmen verschiedener Grössen und Branchen umgesetzt und zahlreiche Forschungsarbeiten dazu publiziert. Wir arbeiten kontinuierlich an einer weiteren Verbesserung und freuen und dazu auf Feedback, Anregungen und Austausch!


Das Modell

Die meisten Steuerungssysteme wurden während des Industriezeitalters entwickelt. Sie basieren auf einem traditionellen Führungsverständnis von „Kommando & Kontrolle“ mit einem zumeist rein monetären Fokus.
In einem stabilen Umfeld ist dieser Ansatz erfolgversprechend. Die meisten Unternehmen sehen sich jedoch mit einer anderen Realität konfrontiert:

  • extern dominiert ein VUCA-Umfeld (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität/ Uneindeutigkeit)

  • intern verändern sich Erwartungshaltung und Führungsverständnis (Generation Y, transformationale Führung)

  • die Digitalisierung wirkt als Effizienztreiber und Befähiger für eine fundamentale Aufgaben- und Rollenverlagerung

  • leistung wird inzwischen breiter verstanden: Eine Kombination von finanziellem Erfolg und gesellschaftlicher Wirkung mit klarem Bezug zum Organisationszweck

Klassische Controlling-Ansätze fokussieren auf die Prozess- und Systemebene bei der Steuerung und vernachlässigen verhaltens- und mitarbeiterorientierte sowie strategische Aspekte. Das SPMM – St. Galler Performance Management Modell nutzt hier bewusst alle Hebel der Führung und verbindet finanzielle Steuerung mit Führung im Sinne eines „management control as a package“.

Daher sprechen wir auch nicht von Controlling, sondern von Performance Management, das als sich neu etablierende Disziplin eine Zusammenführung von Controlling und Führung zur aktiven und gezielten Leistungssteuerung beinhaltet.
Ziel ist die Schaffung eines Hochleistungsumfeldes, das Forderung und Förderung angemessen verbindet.

Drei Komponenten

01
Leistungsverständnis

Ausgangspunkt der Leistungssteuerung sollte ein klares, von allen Organisationsmitgliedern geteiltes Verständnis der Organisationsziele sein, die sowohl finanzieller wie auch nicht-finanzieller Natur sind. Dies erfordert eine ganzheitliche Leistungsmessung.

02
Performance
Management Prozesse

Um die Handlungsorientierung des Modells zu betonen, steht der prozessorientierte Steuerungskreislauf im Mittelpunkt, bei dem zwischen grundlegenden, systembildenden Prozessen (1 und 3) und operativen, systemtreibenden Prozessen (2 a/b/c) unterschieden wird.

03
Balance und
Beidhändigkeit

Die innere „Klammer“ verdeutlicht die notwendige Ausgewogenheit von Ambition und Motivation bei der Führung, die u.a. durch entkoppelte Zielsetzung und Koordination sowie Planung und Incentivierung erreicht wird. Die äussere Klammer verdeutlicht die notwendige Berücksichtigung des externen Kontexts.

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Fünf Prozessschritte

Im Folgenden sind die fünf Prozessschritte detaillierter dargestellt

01

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Define & Engage

beinhaltet die Definition von Organisationszweck, Werten und Verhaltensstandards sowie die Beschreibung von Strategie und Geschäftsmodell.

02a

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Target & Plan

werden die strategischen Ziele in konkrete Teilziele und Schlüsselinitiativen heruntergebrochen.

02b

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Execute & Adjust

beinhaltet die Leistungserbringung und ggf. Anpassung der Ressourcenallokation.

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Review & Assess

beinhaltet die Leistungsmessung und -beurteilung.

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Align & Reward

strebt eine sinnvolle und regelrechte Anpassung des gesamten Systems .

Positionierung

Das SPMM konzentriert sich auf eine zeitgemässe Abstimmung von finanziellem Steuerungssystem und Führungsverhalten. Mittels einer «geleiteten Selbststeuerung» wird sowohl die Agilität von Organisation und Mitarbeitern erhöht als auch die Transparenz und Berechenbarkeit der finanziellen Kennzahlen und Steuerungsinstrumente sichergestellt.

Damit fokussiert das SPMM auf die Ebene der Organisation und hat gleichzeitig sehr intensive Verbindungen und Gestaltungsansprüche zur individuellen, verhaltensorientierten Ebene (die wir aktuell mit einem eigenen Teilmodell zum „Individual Performance Management“ untersuchen und gestalten). Das SPMM zielt auf eine Veränderung des Rollenverständnisses der Finanzorganisation hin zu einem Business Partnering ab. Es geht wesentlich stärker um das «wie» und «wo» bei der Entscheidungsfindung und -umsetzung als um eine Veränderung der (Aufbau-) Organisation oder die Einführung eines komplett neuen Instrumentensets.

Im Rahmen der Organisationsgestaltung rücken in den letzten Jahren zunehmend innovative Ansätze (autonome Organisationen, Netzwerkorganisationen, Holacracy etc.) in den Mittelpunkt der Diskussion. Im Rahmen von Forschungsprojekten und -aufenthalten in den USA und Asien haben wir uns vor Ort intensiv mit deren Umsetzung durch Google, Groupon etc. auseinandergesetzt. Die genannten Ansätze ermöglichen neuen (und insbesondere stark wachsenden) Organisationen eine enorme Flexibilität, indem sie sehr stark auf Selbststeuerung setzen. Aus unserer Sicht ist dies für die meisten etablierten Organisationen keine Option. Dennoch gilt es, die Starrheit und Langsamkeit traditioneller, auf Fremdkontrolle aufgebauter Systeme zu vermeiden. Das SPMM sehen wir daher im Zwischenbereich dieser beiden Ausprägungen und fokussieren auf ein „Guided Self-Control“.

Sowohl in der Forschung wie auch bei praktischen Impulsreferaten beschäftigen wir uns mit der Zukunft der Finanzfunktion. In einer solchen stark zukunftsgerichteten Langfristperspektive übernimmt das SPMM dann eine wichtige Orientierungsfunktion - auch bzgl. der Aufbauorganisation. Dies betrifft sowohl die Arbeitsteilung innerhalb des Performance Management als auch im Zusammenspiel mit anderen Funktionen im gesamten Kontext von CFO, CEO und sonstigen Supportfunktionen.
Innerhalb des Performance Management gehen wir von einer Vierteilung aus:

  1. Systemgestaltung und -weiterentwicklung

  2. (System-) Anwendung (durch Shared Service Center und Analytics)

  3. Business Partnering

  4. Kultur und Transformation

Auf Gesamtorganisationsebene gehen wir von einer Konvergenz der Supportfunktionen (Finance, Governance/Risk/Compliance, HR, IT etc.) aus. Hier sollte das Performance Management dann eine zentrale Treiberrolle für die gesamte Organisation zur Erreichung der Organisationsziele (=Performance) einnehmen.

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Wirkung

Das SPMM erhebt nicht den Anspruch, in jeder Situation das „beste“ Steuerungssystem zu sein. In Forschung und Anwendung hat sich die Erkenntnis durchgesetzt, dass bei kleinen Organisationen oder auch geringer Dynamik regelbasierte und personenzentrierte Führung ein sehr effektiver Weg der Steuerung sein kann.

Bei einer Zunahme der Komplexität gehen die meisten Organisationen jedoch zu klassischen Steuerungssystemen über, die dem traditionellen command & control-Schema folgen, d.h. einer klaren Trennung von Anweisung und Ausführung. Bei einer weiteren Zunahme der (internen Organisation-) Komplexität und einem gleichzeitigen Anstieg der (externen Markt-) Dynamik wird die Trägheit derartiger Systeme immer mehr zu einem Leistungsverhinderer. Organisationen reagieren darauf typischerweise mit verschiedenen Versuchen, die Flexibilität des Steuerungssystems zu erhöhen – ändern aber nichts an dem grundlegenden Steuerungsparadigma.

Basierend auf der Erkenntnis „trust equals speed“ steht eine Vertrauenskultur im Mittelpunkt, die im Zusammenspiel mit speziellen Zielsetzungsmechanismen und dezentraler Selbststeuerung wesentlich flexibler und agiler ist. Damit kann das SPMM insbesondere bei hoher Komplexität und Dynamik eine erhebliche Wirkung entfalten und die Effektivität der Steuerung einer Organisation deutlich steigern.

Die Anwendung des SPMM ist nicht auf bestimmte Branchen oder Organisationsgrössen beschränkt. Seine Wirkung entfaltet sich erfahrungsgemäss jedoch vor allem bei Unternehmen ab mittlerer Grösse sowie bei Großunternehmen. Neben der Implementierung bei Hilti haben wir das SPMM inzwischen in vielen weiteren Organisationen erfolgreich implementiert. Die Effektivität und Effizienz der Organisation hat sich erheblich erhöht, was sich auch in einer deutlichen Steigerung des finanziellen Erfolgs niederschlug. Im Sinne des SPMM weit entwickelte Unternehmen schneiden sowohl in der finanziellen Performance als auch unter Einbezug von Mitarbeiter- und Kundenbeurteilungen deutlich besser gegenüber Unternehmen mit einem traditionellen Steuerungsansatz ab.


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Forschung

Mit dem SPMM – St. Galler Performance Management Modell leisten wir einen theoretischen und konzeptionellen Beitrag zur Weiterentwicklung von Steuerungssystemen geben, inspirieren die Praxis und lernen kontinuierliche durch Anwendung und Implementierung. Ähnlich wie Prof. Robert Kaplan vor 25 die Balanced Scorecard im Rahmen eines Innovation Action Research-Ansatzes entwickelt hat, nutzen wir dieses Verfahren für die kontinuierliche Weiterentwicklung des SPMM. Die wissenschaftliche Erforschung und Weiterentwicklung erfolgt am Lehrstuhl für Controlling / Performance Management sowie dem Hilti Lab for Integrated Performance Management an der Universität St. Gallen. Dort führen wir konkrete Forschungsprojekte durch, insbesondere im Rahmen von Dissertationen, Master- und Bachelorarbeiten. Dabei vertiefen wir ausgewählte Aspekte und generieren mit rigoroser wissenschaftlicher Methodenanwendung Mehrwert für Wissenschaft und Praxis und eine solide, wissenschaftliche Fundierung des SPMM im Rahmen wissenschaftlicher und anwendungsorientierter Publikationen.

Die aktuellste Darstellung befindet sich hier auf der Website, die wir kontinuierlich pflegen und aktualisieren. Einzelaspekte und Vorversionen finden sich in den folgenden Publikationen.


Publikationen

Umsetzung

Ein zentraler Hebel zur effektiven Transformation des gesamten Steuerungssystems ist das Prinzip der «geleiteten Selbststeuerung». In den bisherigen Praxisimplementierungen konnten wir zentrale Komponenten identifizieren, die sich als erfolgreich erwiesen haben und in ihrer Gesamtheit synergetisch wirken.

01

Flexibles, relatives Zielsystem

Dies beinhaltet Klarheit bei Strategie, Geschäftsmodell und Werttreibern und die Implementierung spezifischer Praktiken (Relativität, Flexibilität) bei der Zielsetzung. Zur Strukturierung der finanziellen Zielsetzung greifen wir dabei auf den Ansatz des House of Performance zurück. Die flexiblen, relativen Ziele werden in einem top-down Ansatz unter Einbindung des jeweils verantwortlichen Linienmanagements festgelegt.

02

Beteiligungsprinzip

Hier geht es um die Verbindung von Zielsetzung, und Vergütung. Vergütung wird im SPMM primär im Sinne einer Erfolgsbeteiligung am Gesamterfolg der Organisation positioniert und daher mit dem Leistungsfortschritt der Organisation verknüpft. Die in vielen Organisationen starke Leistungssteuerung über Vergütungssysteme zeigt sich sowohl in der Praxis als auch in der verhaltensorientierten Forschung als wesentlich weniger wirksam als ein guter Führungsprozess – der im Mittelpunkt des SPMM steht.

03

Rollierende Finanzielle Planung

Durch den Einsatz von flexiblen, relativen Zielen wird im SPMM die Zielfunktion der Budgetierung abgelöst. Eine bottom-up rollierende Planung übernimmt dann die zwei wesentlichen anderen Funktionen: Prognose und Koordination.

04

Trendmonitoring

Die Setzung von relativen Zielen erfordert auch eine Umstellung der Art der Messung. Anstelle eines rigiden Plan (Budget)-Ist-Vergleichs tritt ein Messen von Ist-Ist-Trends kombiniert mit einer dynamischen Messung von relativen Zielen zu externen oder internen Benchmarks.

05

Performance management academy

Letztlich müssen die beschriebenen Prinzipien „gelebt“ werden. Dazu müssen Instrumente, Verhalten und Kompetenzen angemessen dokumentiert und vermittelt werden, um die kontinuierliche Weiterentwicklung der Organisation sicherzustellen.


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HPC - House of Performance Cockpit

Eine zentrale Komponente für die Umsetzung des SPMM ist die Klarheit von Strategie, Zielen und Ergebnissen. Im Bereich der finanziellen Leistungsmessung und -steuerung verwenden wir dazu das «House of Performance», das zur Steuerung auf die drei zentralen Dimensionen Wachstum, Profitabilität und Kapitaleffizienz zurückgreift und auch weitere Komponenten wie den RoCE und den Economic Profit umfasst. Im Rahmen unserer Weiterbildungen (Performance Management Academy). Eine zentrale Komponente für die Umsetzung des SPMM ist die Klarheit von Strategie, Zielen und Ergebnissen. Im Bereich der finanziellen Leistungsmessung und -steuerung verwenden wir dazu das «HPC» (House of Performance Cockpit).


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Weiterbildung

Wir binden das SPMM als Beispiel für ein zeitgemässes Performance Management in den Bachelor- und Masterstudiengängen sowie in der Executive Education der Universität St. Gallen (EMBA etc.) ein. Mit unserer Performance Management Academy bieten wir eine Reihe von Kursen für verschiedene Zielgruppen von Finanzspezialisten über Führungskräfte bis zu Verwaltungs- und Aufsichtsratsmitgliedern an. Mit dem Certificate of Advanced Studies (CAS) "Performance Management intensiv" geben wir in 9 zweitägigen Modulen einen Überblick über das SPMM und Vertiefungen zu verschiedenen Aspekten (Strategie, Finanzen, Planung, Führung etc.). Dabei werden sowohl der wissenschaftliche State of the art als auch innovative Praktiken wie bspw. Objectives & Key Results (OKRs), automatisierte Prognosen, treiberbasierte Planung und Simulation behandelt. Die zweitägigen Module und die Kurse für die anderen Zielgruppen (Führungskräfte, Verwaltungs-/Aufsichtsräte) können auch einzeln besucht werden, um spezifischen Bedürfnissen und Interessen besser gerecht zu werden. Wir setzen auf interaktive Lehrmethoden, die individuelle Formate wie z.B. "bring your case" beinhalten. Dort beschreiben die Teilnehmer eine aktuelle Herausforderung in ihrer Position und gemeinsam mit den Dozenten und den anderen Teilnehmern diskutieren und entwickeln wir individuelle Lösungen mit echtem Mehrwert. Dazu wählen wir sorgfältig Teilnehmer mit fundierter Führungserfahrung aus.

Netzwerk

Im Rahmen der Entwicklung und Verbreitung des SPMM haben wir eine „Community of Practice“ etabliert, das PMN - Performance Management Network, das aus mehr als 20 Partnern (wie bspw. ABB, amag, Bayer, Bucherer, Infineon, Swiss Post, Swarovski) besteht. Für PMN-Mitglieder bieten wir Corporate Seats in unserer Performance Management Academy, strukturierten Erfahrungsaustausch zu spezifischen Themen in unseren Competence Networks und Executive Roundtables für das Top-Management (CFOs, Leiter Controlling etc.). Auf Basis der vertrauensvollen, langfristigen Beziehung zu den Partnern führen wir immer wieder Bachelor- und Masterarbeiten mit den Partnern durch, die regelmässig zu Einstellungen führen. Derzeit betreiben wir drei Competence Networks (SSC, Planung, Business Analytics), in denen wir den Stand von Wissenschaft und Praxis recherchieren, die Anwendung der beteiligten Unternehmen (in der Regel ca. 12) analysieren und dokumentieren und erfolgreiche Praktiken in persönlichen Treffen diskutieren. Für die Finanzverantwortlichen unserer Partner bieten wir im Zusammenhang mit unserem ACA-Symposium eine Plattform für den individuellen Austausch und Input aus unserer aktuellen Forschung. In den verschiedenen Formaten vermitteln, vertiefen und diskutieren wir die neuesten Entwicklungen, Best Practices und Umsetzungserfahrungen, um Feedback und Kalibrierung aus der Praxis zu erhalten und das SPMM weiterzuentwickeln.

Über uns

Das SPMM – St. Galler Performance Management Modell wurde am Lehrstuhl Controlling / Performance Management und am Hilti Lab for Integrated Performance Management an der Universität St. Gallen entwickelt. Als Teil des Instituts für Accounting, Controlling und Auditing beschäftigen wir uns in Forschung, Lehre und Transfer mit den Bereichen Performance Management und Business Analytics.

Research faculty
Prof. Dr. Klaus Möller
Professor & Executive Director
Dr. Franz Wirnsperger
Director Hilti Lab

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Zögern Sie nicht, uns eine E-Mail zu senden.
Kontakt

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Phone :

+ 41 71 224 74 06

Address :

University of St. Gallen
Institute for Accounting, Control and Auditing
Chair of Controlling / Performance Management
Prof. Dr. Klaus Möller
Tigerbergstrasse 9
CH-9000 St. Gallen